[Vulgarisation] Comment faire face aux dégâts du stress lié à la technologie dans une entreprise ?
Vous ouvrez peux être votre adresse courriel tous les matins et vous découvrez alors de nombreux e-mails non lus : il est tôt le matin et vous êtes déjà stressé. Vous devez aussi, plus largement, sans cesse apprendre à utiliser de nouveaux logiciels et applications. Vous devez être prêt à répondre aux questions de vos subordonnés et vos supérieurs à tout moment. Vous voyagez en permanence avec votre ordinateur et vous devez vous le synchroniser avec votre terminal de bureau.
Tous ces signes indiquent que vous êtes particulièrement exposé au techno-stress. Comment s’en protéger ? Notre étudequalitative par interviews auprès de salariés, réalisée en 2019, nous a amenés à retenir une typologie de solutions visant à diminuer ce techno-stress au sein d’une équipe et de préserver ainsi l’ambiance, sans pour autant diminuer l’engagement dans le travail.
La stratégie d’entraide : la première solution réside dans l’assistance mutuelle qui est notamment utile en matière de système d’information. Cette entraide permet une progression de la maîtrise et de l’utilisation du système par l’ensemble du groupe tout en maintenant la communication. Un des managers dans notre étude en témoigne :
« Si un collègue n’arrive pas à se familiariser aux nouveaux logiciels, je l’aide sans problème. Les seuls éléments qui peuvent entrer en jeu sont le temps et la disponibilité. »
La stratégie de résolution du conflit : il s’agit là identifier les problèmes, de rechercher des solutions, de mettre en place une politique de consensus et de règlements des problèmes, ainsi qu’un management participatif. Une interviewée explique privilégier cette solution :
« Chaque fois qu’un de mes subordonnés ou un de mes collègues me précise les difficultés rencontrées, j’essaie de connaître la raison qui produit le stress. Est-ce la différence de capacités face aux complications et à la surcharge technologique, ou plus globalement face à certains changements environnementaux au sein de l’entreprise ? J’essaie ensuite d’évaluer le niveau de ces difficultés et le changement dû aux nouvelles technologies. »
La stratégie d’adaptation bureaucratique : il s’agit là de faire preuve d’initiative et de ne pas se montrer procédurier. L’individu est supposé ici avoir un comportement proactif et il n’hésite pas à proposer des solutions face aux problèmes qu’il rencontre. Comme un des témoignages le montre :
« On ne veut pas du pouvoir (hiérarchique) qu’il soit arbitraire. Il faut de la régulation, certes, mais une régulation en même temps qu’une certaine liberté. À mon avis, si l’entreprise se considère comme libre, et accorde une certaine liberté au personnel, beaucoup d’aspects innovants verront le jour à travers cette liberté d’esprit, d’ouverture et d’autonomie. »
La stratégie de la contribution perçue à la performance : les managers examinent la performance de chaque subordonné de leur équipe, et ceux ayant une meilleure contribution à la performance globale auront une place plus importante dans l’équipe que ceux dont le résultat est inférieur. Par exemple, une interviewée nous dit la chose suivante :
« Mon manager m’a confié plus de responsabilités car il m’a dit que, grâce à moi, les équipes commençaient à mieux communiquer, que je suis un très bon élément, et qu’il faut continuer dans cette direction. »
La stratégie de l’affect : celle-ci se fonde sur des interactions de nature affective entre les managers et ses subordonnés. Elle vise à créer une empathie au sein du groupe, permettant une diminution du stress. Un salarié que nous interrogeons détaille :
« Mon manager comprend assez bien mes problèmes et mes besoins. Je peux compter sur lui pour me porter secours en cas de difficultés, c’est-à-dire quand j’en ai vraiment besoin. On est non seulement dans une relation hiérarchique, mais aussi dans une relation d’amitié. »
La stratégie de valorisation professionnelle : l’amélioration des relations au sein du groupe repose là sur l’image et la perception de la qualité du travail des autres membres de l’équipe. Une vision positive peut être à l’origine d’une diminution des tensions au sein du groupe, comme nous l’explique un interviewé, qui alerte toutefois sur la nécessité de ne pas considérer cette valorisation comme strictement financière :
« Les récompenses n’auront que peu d’effet si le travail est réalisé de façon isolée et qu’il y a de moins en moins de contact avec la direction. donc que je pense que de ce côté-là, il n’y a pas de valorisation. »
La stratégie de confiance mutuelle : les membres de l’équipe se font confiance, car ils connaissent leurs compétences mutuelles, et chacun pense que l’autre est fiable. Cette confiance sera à l’origine d’un plus grand confort dans le fonctionnement du groupe même si elle reste limitée dans les faits, comme nous l’explique un manager :
« On reste entre collègues de travail, donc il y a de la concurrence, mais plus généralement il y a tout de même une confiance sur le traitement des dossiers, ce qui permet de maintenir une bonne ambiance de travail. »
Précisons enfin qu’il est nécessaire d’appliquer ces différentes stratégies avec mesure et gradation en fonction de l’importance du stress.
Notons enfin qu’il ressort de notre étude que ces stratégies, pour qu’elles soient efficaces, doivent s’élaborer en partenariat avec les équipes. Autrement dit, les managers doivent cherchent à maximiser la qualité des échanges avec leurs employés. Réduire le techno-stress par une diminution de la qualité de ces échanges restera dans tous les cas contre-productif.
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